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        1. 九鼎革命:唯快不破

          2012-05-05

          對于外界對九鼎一些討論,昆吾九鼎投資管理有限公司董事長吳剛困惑中夾雜著激動,"我們不過是按照最有效率的方式去解決問題,有些人不了解九鼎。"

            吳剛說話簡短直接。和他一樣,黃曉捷、蔡蕾、趙忠義等幾位九鼎的創始合伙人,均來自國內的非投資機構,這與投資界的海歸色彩形成鮮明的對比。他們聚到一起的理由很簡單:想把事情做好。

            就是這么幾個有點理想、純國產的嘎小子,狼奔虎突,帶領九鼎實現了中國PE界"最有效率"的擴張:創立4年多,九鼎在全國各省市設立30多個辦事機構,構建了最龐大的網絡,公司員工數量接近300人,行業投資研究和服務團隊占團隊人數的2/3以上。

            2011年上半年,九鼎投資管理的基金規模已經超過100億元,投資管理了正道九鼎、昆吾九鼎、夏啟九鼎、商契九鼎、周原九鼎、九鼎醫藥等多支人民幣基金和一支美元基金。投資項目超過60個,成長為國內最大的民營PE機構。

          福特式革命:唯快不破

            分析九鼎的可復制基因,創始之初的兩個靈魂人物是關鍵。

            現任九鼎總裁的黃曉捷,還在上學的時候就折騰小買賣,黃曾經做過保薦人培訓班,這類培訓班跟風者很多,他就不斷創新,推出模考題、沖刺班等,構建了具有獨特競爭力的商業模式,始終保持領先優勢,雖然這筆生意的盤子很小,但黃曉捷善于"無中生有"創造游戲規則的商業才能已經顯山露水。

            在黃折騰培訓班的時候,吳剛也完成了從一個中專生到本科、研究生,再到投行、政策研究的多級跳,"順便"拿下注冊會計師、律師證等職業資格。

            兩個人有一個彼此吸引的共同點:想象力極為豐富,不容易被框框套套限制住。

            2008年,是公司戰略形成的一個關鍵的節點。投資了金亞科技和吉峰農機之后,深圳創業板開張了。敏銳的直覺告訴他們,中國上市公司數量發展將超過8000家!如果要賺一、二級市場的差價,毛利非常高。但當時很多人覺得8000家是不可思議的事情。

            盡管當時還是間年輕公司,對市場的判斷和野心讓九鼎的合伙人們做出了一個大膽的戰略抉擇:先跑馬圈地。發展早期,公司占的市場份額越大,就意味著可以控制的項目資源越多,就可以做得更大;如果小而美,但最終沒有市場份額,一定很難成長為大型的企業。

            規模化發展需要急速擴張。九鼎創立時的PE行業,一般的公司規模最大不過十幾個人,從發現到調研投資,由一個人從頭看到尾,考察一個項目幾個月到1年并非稀罕事,吳剛把這種模式稱之為"手工作坊",也有人稱之為"精英模式"。手工作坊雖然精細,但是不利于復制和擴張。

            能否改變這樣的局面?

            吳剛發現,"手工作坊"適合做早期項目的投資,因為項目歷史比較短,沒有歷史數據,只能天天和企業管理者泡,反復研究,所以花在企業身上的時間比較多。手工作坊的另一個特點是大部分PE的項目主管都是精通投資而不一定精通行業,需要花很長時間熟悉行業。

            九鼎的定位是投資成長、成熟期項目,多年財務數據一目了然,黃曉捷后來總結,"當項目比較成熟時,不需要花很長時間,人人都能看得明白,這個時候適合大規模、系統性。"

            規模化擴張需要標準化和專業分工,但這一向是制造行業的專利,類似的福特流水線模式在PE行業發酵,會生出什么樣的商業模式小怪獸?

          模塊化生存

            外界只看到九鼎后來在各個產業團隊和流程上的專業分工,事實上,創立之初,吳剛便拋棄了投資公司所采用的合伙人各自帶一幫人干活的山頭制,每位合伙人變身企業高管,分別負責公司管理的一塊職能,按照投前、投中、投后的分工劃分職責,黃曉捷負責戰略,吳剛管風控,蔡蕾管項目開發,覃正宇管投資盡調團隊,吳強負責投后管理,這些管理職能從2010年起,陸續形成項目委員會、投資委員會、出資人工作委員會、投融資服務委員會、管理委員會和風控委員會。管理委員會是避免個人決策風險的一次新嘗試。

            合伙人架構的建立,讓公司開始真正向專業化分工發展。

            發現項目階段,九鼎模仿深創投與各地政府合作產業基金的做法,在全國30多個省市設立了辦事處并派駐專業人員,在國內PE中首次嘗試用拉網篩查的辦法,選出各地符合投資策略的目標企業。此舉遭到很多非議,認為破壞了游戲規則,但吳剛認為,九鼎發現了許多PE忽略的空白地帶,有一些優秀的公司藏匿在二、三線城市以下,九鼎的龐大網絡將這些看不見的目標企業打撈了上來,威絲曼、朗姿這樣的服裝品牌就是深入三線城市的發現,"我們每年要看幾百個項目。"吳剛說,正因為項目多,可選擇的范圍廣,才不會像某些同行所言高價格搶市場。

            發現好的項目后,由產業投資團隊跟進調查、研究和判斷。按照吳剛的說法:每個產業投資團隊的頭必須是業界牛人,對行業理解透徹,熟悉業界的企業家、專家,懂行業各種規則。以九鼎醫藥基金總經理禹勃為例,加盟九鼎投資之前,他曾任職國家醫藥局、海虹醫藥電子交易服務有限公司總經理等,熟悉企業、醫藥品種、研發機構等。以禹勃為核心,九鼎醫藥基金逐步搭建了近20人的醫藥專業投資團隊,成員覆蓋研發、制造、銷售等各個環節。在禹勃的主導下,九鼎一口氣投資了醫藥研發、制造、銷售等多個領域的10多家企業,包括浙江萬邦、湖南爾康等優秀公司。吳剛告訴《經理人》,產業團隊內部的分工非常細,醫藥行業的每個細分行業都有專人追蹤研究,"專業化程度越高,越能縮短考察和決策的時間成本。"

            懂專業的人不一定懂投資,懂投資的人不一定懂專業,九鼎將各種優勢的人才搭配在一起,吳剛稱之為"模塊",面對不同要求的項目,可拆分可組合。依靠這樣的方式,九鼎迅速在消費、農業、醫藥、先進制造、新興產業內,復制了各自在國內最大規模的專業投資隊伍。

            盡職調查階段的工作,九鼎則交給40多名原四大人員為主的財務審計團隊,不假手第三方來完成這個工作,吳剛的考慮是,每年九鼎看項目的數量龐大,和小公司每年只看幾個項目截然不同,用自己的審計團隊,既高效又能按照自己的方式去調研。

            專業分工協作的方式,大大提升了九鼎的投資效率。但每個硬幣都有兩面,工廠化模式的確存在粗糙和忽略個人經驗的風險。

            正如黃曉捷的預言:先圈地、再精細,九鼎運營項目的模式,將從現在的分區域分行業調查過渡到更為精細化運營的產業基金,突出專業性,產業基金內部也要做流程分工管理。

          復制人和章法

            人和軟性的標準是九鼎模式在復制擴張時最不可控的環節。九鼎試圖通過培訓來復制經驗和優秀的員工,將人和經驗固化為標準。

            以投資經驗中最關鍵的一環投資決策模式為例。吳剛告訴《經理人》,"他們只看到我們投資企業,但是背后的章法并不了解。"九鼎主要從三個方面考慮:

            第一是被投企業的增長。舉個例子,有的項目有很多并購的標的,有錢才能增長,所以上市后融資渠道很多,股權融資很多,債券融資也就打開了,這個時候就有可能有大的增長。

            第二是退出時間的遠近、擬上市時間和鎖定期長短。

            第三是價格的高低。

            這三點都是不能被完全量化的。吳剛說,三方面的條件組合在一起會有很多變化,"我們每次都會把增長、價格、上市結合起來考慮一個組合,哪個條件行、哪個條件不行,著眼點是不一樣的,我們進去后做的增值服務也是不一樣的。每個項目都有非常理性的框架支撐著。歸根結底是為了豐厚的利潤,但是主打的手段不同。"

            其次是各個產業的經驗與技能的培訓,如醫藥投資的投資框架、財務基礎知識;重點醫藥品種,比如OTC藥、處方藥、普藥等,醫療企業部分的經驗則包括醫療機構、行業格局、調查方式等,洋洋灑灑,非常詳盡。

            在培訓方面,九鼎舍得花大錢,2011年上半年,員工培訓的密度達到了每2周一次。九鼎還敢于放手給新員工鍛煉,例如,新員工即可擔任助理,參與項目實戰。

            吳剛相信,"九鼎人才的培養速度,肯定要比其他投資機構快。"有遠見的公司會彎下腰打好基礎。這也是九鼎成長基因里重要的一環。

            一些新成立的投資公司已經悄悄開始模仿九鼎的商業模式,做投前、投中(盡職調查等)、投后管理的流程分工。吳剛仍然對九鼎的成長保持著冷靜的理智:沒有所謂正統,只要能解決問題的辦法就是好的,如果方法不管用了,就換。

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