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        1. 紅旗連鎖的社區生意經

          2010-11-05

          社區的生意能做多大?

          在一張插滿小紅旗的成都地圖面前,讓人有種似曾相識的感覺。沒錯,那就是蘇寧、國美等連鎖巨頭的網絡。

          不過,坐在記者面前的卻是紅旗連鎖董事長曹世如,這位性格直爽的川妹子,在江湖上還有另一個別稱:曹大俠。

          從無到有,從小到大,曹世如憑借敏銳的商業嗅覺和魄力,將并不起眼的社區超市做得淋漓盡致,2009年實現銷售收入49.57億元。現在她準備將這種經驗延伸到社區電影院上。

          她說:"我們的核心競爭力其實就是執行力,很注重思想政治教育,整合出了一支有戰斗力的團隊。"

          "以前一直在發展,所以規范根本不是很受重視。但現在這個時候我們要把很多的精力放在制度規范上。"曹說。

          1. 紅旗連鎖"凈身"改制

          曹世如曾經下過鄉,1972年,她進入國營企業紅旗商場工作,最初的崗位是票證管理員。后來還擔任過班長、業務科長。正是在業務科長這個位置上,憑借個人的業務能力和人格魅力,她建立了全國性的業務網絡,也為日后紅旗連鎖的供應商關系打下基礎。

          1991年,紅旗商場調整了內部機構,曹世如所在部門被調整為紅旗商場批發分公司,她本人出任批發分公司經理。隨著時間向前推移,當時的零售市場變得較為混亂。

          由于交通以及信息溝通遠不如今天順暢,以及價格雙軌制帶來的尋租空間,導致市場充滿了偽劣產品以及產品價格畸形。此外,很多零售終端拖欠貨款也讓曹世如頭疼不已。

          "當時我的部門是專業批發,別人拿了我們的貨,卻沒有能力支付,最后導致我們也沒法向上游廠家支付,所以三角債的情況很嚴重。"曹世如回憶說,有一次她去收款時,對方一臉無奈地說,你看嘛,坐著那么多人都是要求發工資的,我們已經幾個月開不出工資了,還能有什么辦法,只有一堆爛皮鞋可以拉走抵款。

          紅旗商場內部管理混亂也促成了曹世如開店的念頭。

          她舉例說,原來母體(指紅旗商場)里,僅1000多平米面積就有十幾個部門相互競爭,他們在同一商場里賣著同樣的東西,實際上是一種資源的浪費。

          很大程度上講,這也是當時國有零售業困局的縮影。

          "那時的國有零售企業都處在很被動階段,可謂舉步維艱。當時的零售業還沒有真正按照市場經濟的規律運行,官僚作風還比較嚴重。"曹世如說。她早就意識到了企業不按市場規律運行所帶來的種種弊病。這時候,從來都是主動尋找戰機的曹世如產生了一個念頭,"我們既有全國性的供應商網絡,又有倉儲等條件,為什么不主動地走進社區、走向終端開超市?"她想著。

          1996年,曹世如所負責的批發公司終于在成都市梁家巷開出第一家社區超市,面積不到300平米,經營著4000多種商品。她又把店的名字改成紅旗直銷批發商場,目的是為了告訴老百姓,這里的商品便宜、方便購買,并且放心。

          "當時成都市還沒有連鎖經營的零售企業,我們就想著,既然老百姓買東西不方便,而我們又有充足的貨源,為什么不能最大程度地貼近老百姓呢?"曹世如說,這就是其當年想做連鎖社區超市的初衷。第一年她就開了8家分店,用她的話來形容,"當時感覺真是不得了。"

          在選址上,曹世如特地避開黃金地帶,"當時在街邊上、社區里、工廠旁,都是很不起眼的地方。否則很容易遭到紅旗商場的反對。"她說。隨后的四年時間里,紅旗超市陸續在成都開了30多家分店,都選擇離市中心較遠的社區里。

          俗話說,萬事開頭難。計劃經濟味尚濃的背景下,曹世如堅持市場化道路的做法自然也會引起異樣的眼光。

          例如,當時紅旗連鎖分店的大部分員工都不能享受國企職工待遇。"因為他們都是招聘的下崗工等,紅旗商場沒有這部分人的工資待遇,就只能靠給廠家打廣告、做批發,還有一些商品的回扣積累來給這些員工發工資獎金,日子過得緊巴巴的。"曹世如感慨說。

          "到了1999年,原有的紅旗商場已經不允許我再發展了,但是那時候已經有30多家店的規模,解決了將近900多人就業。其中有40多人是原國有企業職工身份。這時不進則退,不改制都會死在這個老的體制里。"曹世如說,當時超市的利潤和貨款都歸紅旗商場,被母體亂占貨款更是家常便飯。

          曹世如認為,與供貨商接觸的是她,貨款卻進了紅旗商場口袋,倘若有朝一日資金鏈斷了,麻煩只能讓她一人背著,這個局面有點讓她坐立不安。

          于是,1999年中期,她主動向上級打了報告要求改制,但并沒有得到紅旗商場同意,她又找到了當時的主管部門商貿委,最終歷經種種困難才獲批。

          不過,同意改制的條件也是苛刻的。

          紅旗連鎖必須將紅旗商場的1180萬元債務背上,其次40多名國企職工的安置費由她本人來解決。

          胡耀明從1981年就開始在紅旗商場工作,改制之前,他負責配送中心的管理工作。"很多人都不理解我們,也包括家人,他們說我們是國有企業員工,跟著曹總出來,國有企業的身份福利就沒有了,但是我們相當信任曹總,因為跟著她那么多年,對她的為人處事,對我們的責任和供應商的責任感都是有目共睹的,大家相信她的工作能力。"胡耀明說。

          2000年6月,紅旗連鎖正式改制成功。但日子并不好過,"當時我們沒有什么資產,所有的門店、倉庫都是租的,就是有一堆供應商的貨,還好當時供應商都愿意支持我。"曹說。這得益于其在業務科、批發公司時積累的人脈資源和信任。

          胡耀明心里也很明白,當時很多人都不看好獨立出來的紅旗連鎖,甚至有人宣稱,沒有國企的資源、人脈做依靠,半年后紅旗連鎖將關門大吉。

          2. 德隆往事與"兩面紅旗"問題

          事實上,剛改制完的紅旗連鎖經營并不比那些悲觀者預言好到哪里。不過,已經在零售業摸爬滾打28年并具有敏銳市場嗅覺的曹世如卻是信心滿滿。

          曹世如回憶,當時對供應商的支付貨款很緊張,因為什么資產都沒有,而僅是靠供應商的貨在周轉,所以壓力還是比較大,最遲要2-3個月時間才能支付貨款。

          如何讓紅旗連鎖迅速走上正軌?成了改制后曹世如首要思考的問題,加強內部管理則是突破口之一。

          "在還沒改制之前,我就很注重內部管理,也有嘗試過電腦化管理。所以改制成功后,第一件事情就是全面推行電腦化管理,建立整套電腦系統。"曹世如說,企業要發展,就應該科學管理,就是利用現代化的管理手段來管理企業。一個是能夠高效率,第二能夠透明化。

          規范管理后,紅旗連鎖加快了擴張步伐。

          由于它在資金上的短缺,無法去快速占有市場,在那個時候,曹世如采用了加盟的方式,比如在偏遠的地方、成都周邊地區開設加盟店,數量一度達到200多家。

          "但是公司發展到一定程度,形成了規模以后,我還專門成立了一個班子砍掉這些加盟店,因為很多操作不規范怕影響企業的聲譽。"曹說,到了2002年底紅旗連鎖已經實現銷售額十多億元。

          提升硬件、加速擴張、尋找合作伙伴,是當時紅旗連鎖給自己定的"三步曲"。

          從2002年開始,紅旗連鎖就開始和大企業接觸。2003年3月,德隆旗下的德隆國際委托一個中介到成都向紅旗連鎖伸出橄欖枝,當時德隆的危機尚未暴露,在資本市場上依然風光無限。

          德隆國際的法定代表人唐萬里還曾經到曹世如的辦公室靜靜地聽過曹世如介紹紅旗連鎖的情況以及講解自己的經營之道,時間長達3個多小時。

          2003年7月,雙方正式合作,德隆國際總共從原紅旗連鎖兩個股東手中受讓了70%紅旗連鎖的股權,曹世如與另一股東各持股15%。

          "當時德隆追得很緊,并且我覺得他們也很有誠意,所以就同意合作。我一心希望將企業做強做大,一開始還是對德隆寄予了很高的希望。"曹世如說。

          在這一次股權轉讓中,曹世如在商場的魄力以及希望迅速做大的決心表露無遺。"德隆提出必須要控股;我還是擔任董事長、總經理,所以我覺得沒有什么變化,最后就同意了。"曹說,我是這個企業的靈魂人物,目前還沒有人能取代。

          按照曹世如的想法,引進德隆,起碼應該在管理團隊、資金支持兩方面給紅旗連鎖帶來幫助,但往往事與愿違。

          很快,德隆就空降了6人團隊到紅旗連鎖,按照曹世如的話講,當時紅旗連鎖敞開胸懷為這一團隊提供很好的條件,但是沒有想到這個團隊完全是一個看起來個個素質很高,其實是很糟糕的團隊,來了以后破壞了紅旗連鎖的正常運行。譬如,按照德隆計劃,紅旗連鎖年內要在成都發展幾家大中型的超市,這完全違背了紅旗保持的穩定發展原則。

          緊接著,德隆要求紅旗連鎖與旗下另一企業進行相互擔保,互保金額為5000萬元,不過被曹世如堅決抵制。"我當時就提出來我了解我的企業,但我怎么了解對方?我當時就給公司干部講,其實這明顯在利用國家金融體系存在的漏洞。"她說。由于互保沒有得到曹世如的同意,已成了德隆很頭痛的事,曹世如感慨說:"我當時就感覺到,德隆進來就想完全控制這個企業,一方面掌握現金流,另一方面好干些其它事,但最終發現我并不是一個聽之任之、好駕馭的人。"

          事實上,德隆在付了第一期股權收購款并完成工商變更后就再無下文。而按照簽署的協議,第二、第三期款項支付之后,股權轉讓合同才生效。后來隨著德隆危機的暴發,由于他們沒有完全履行合同,曹世如通過各種努力終于拿回德隆手中的股權。

          德隆的事情剛剛解決,原來的母體紅旗商場又鬧出風波。

          "2005年的時候,紅旗商場負債8000多萬元,已經屬于資不低債,一些老員工就找到我,希望能接手紅旗商場。"曹世如說。

          當時紅旗商場內部管理比較混亂,這對紅旗連鎖而言,也并非好事情。"他們開了三家分店,但是老百姓心目中只認一個紅旗牌子,兩面紅旗并存的局面就搞得我很頭疼。"曹世如說,其他人去做了很多不規范的事情,但別人都會認為這是紅旗連鎖做的,容易造成混淆。比如,消費者到紅旗商場買了東西,發現有問題,又跑到紅旗連鎖要求退換等等。

          另一個背景是,2005年起,跨國零售商加速向內地二、三線城市擴展投資,包括沃爾瑪、新世界百貨等都陸續到成都踩點。外資零售業以及國內其他零售巨頭陸續進入成都,致使零售市場爭奪更為慘烈,也讓紅旗連鎖感覺需要兩線作戰。

          這更讓曹世如下定決心盡快解決兩面紅旗的難題,以便抽出手來應付更為激烈的市場競爭。

          當時紅旗商場值錢的資產僅剩地處成都鹽市口的一棟房產,而這座商場已被長期慘淡經營搞得人氣黯然。外加8000多萬元的負債,曹世如都全部包攬下來。

          "已經于2002年改制的紅旗商場,總共有500多名員工,愿意到紅旗連鎖來的,經過培訓后可以重新上崗。"曹世如說,2005年9月,原來的紅旗商場重新開張,部分門面定位為四川土特產銷售點,僅用1000平方米在高峰時就可以賣上百萬的銷售額,平常日銷售都是二三十萬。其余面積則用于出租,在大樓上面開設了紅旗賓館、紅旗劇場。

          解決完德隆以及"兩面紅旗"的事情,紅旗連鎖進入一個良好發展軌跡,并開始取得盈利。從2007年就開始,每年業績呈現30%的增幅。"現在基本上我們每年是按照100家新店的速度在增加。"曹世如說。

          在這期間,曹世如重點規范加盟店的發展。2005年以后,原先負責加盟的部門任務變成減少加盟店。"做得不規范的就不再續約,我們還收購了6家加盟店。"曹世如說,但如果是在很偏遠的地方,經營者本身責任心強,且有能力經營,依然可以選擇加盟。

          同時,在這些年的發展當中,曹世如更加堅定了真正效益源自于管理,而不是規模理念。在她的經營思想中,良好的管理必須嚴密,必須執行力很強。

          管理包括"軟硬"兩個方面。譬如,紅旗連鎖的供應商可以登陸網站,實時查詢自己的產品每家店的銷售、庫存情況,并且可以主動給紅旗連鎖補充貨源。

          "這就保證了管理是透明的,也可以防止公司員工出現違規行為。"曹世如說,如此一來,與供應商也更進一步互信。

          在"軟管理"方面,她很注重思想教育,在公司起步時的3名共產黨員發展到今天近700名黨員,本人就擔任黨委書記,從而使得雖然紅旗的待遇并非全行業最高,但是凝聚力卻很強。

          3. 為了"紅旗"的純潔

          截至目前,紅旗連鎖有938家直營店,其中70%以上分布在大成都、德陽、內江、綿竹等地。迅猛的發展自然引起各路資本的關注。

          2009年,給紅旗連鎖做審計的會計師事務所主動找到曹世如,建議她考慮上市的事情。"為什么要上市?上市的好處是什么?其實我當時都沒有搞懂。"曹世如說。

          不過,很快她就接受了會計師事務所的建議,一個企業要大發展還是要依靠上市融資,紅旗連鎖已經做到目前這個程度也應該走這一步了。隨后會計師、律師、券商等機構入場。

          一直到去年6月份,整個機構團隊都正常運轉,倒是曹世如心里開始有點嘀咕 ,"我覺得紅旗當時還沒做好上市的準備。"于是乎,全部上市準備工作都不得不暫停。

          "我覺得心里對上市后需要到處發展的狀態還沒有做好準備。"曹世如說,首先是如果需要高速擴張,管理團隊儲備不夠。其次,當時紅旗連鎖依靠每個月的盈利尚能維持穩健的擴張,每個月都有上千萬的盈利,并不缺資金

          然而,兩件事情的發生很快又讓曹世如改變了心思。

          去年底,前后有多名零售業背景的管理人員主動找到曹世如,希望能加盟紅旗連鎖。"他們來公司后,我根據他們個人的能力放在比較重要的位置,現在發揮得都很好。"管理團隊的加盟,讓她的底氣更足。

          另一件事情就是新戰略投資者入股。

          事實上,自2007年以來,隨著資本市場的火熱,國內外很多股權投資都找到紅旗連鎖,希望能入股,其中不乏高盛、摩根士丹利等國際大牌機構,但都被曹世如拒絕了。

          在機構們看來,中西部的零售業正面臨一場大機遇。

          民生證券的零售業報告認為,從分地區的經濟增長速度、社會消費品零售總額增速看,"十一五"期間呈現出中西部地區增長快于東部沿海地區,二線城市發展快于一線城市的趨勢,這種趨勢在"十二五"期間將得以持續。"十二五"規劃將重點推進勞動密集型產業向中西部地區轉移,區域內就業的擴大和城鎮化的提速將推動地區經濟和消費加快增長。

          在曹世如看來,"紅旗"兩個字就決定了不能跟外資企業合作,不能搞成中外合資企業。這是曹所堅持的原則,她始終都想將企業做成純正的民族品牌。"如果被外資機構控制企業,把紅旗倒插你也拿它沒辦法"。

          其次,對于國有的投資機構而言,她認為,國有體制沒有民營企業靈活,它需要考慮的因素太多。而零售是一個競爭性太強的行業,擔心機制的不靈活帶來企業發展瓶頸。

          2009年底,九鼎投資以及"中小板第一股"的新和成開始分別接觸紅旗連鎖,并在今年上半年達成投資協議。曹世如透露,兩家投資者總共投資3.3億元,持股超過10%。其中九鼎投資公布的投資額是1.5億元。2010年5月,成都紅旗連鎖股份有限公司成立,曹世如任董事長、總經理。

          "我感覺他們做得很專業,做事也很實在,他們對紅旗的文化很認同,對我的團隊也很認同,所以我就接受了他們。"曹說,明年社區超市的新開店將達到200-300家。

          隨著風投入股,上市也自然重新成為曹世如思考的話題。今年春節過后,上市的各項準備工作又繼續向前推進。

          曹世如認為,成都正在建設田園城市,實現城鄉一體化,各種社區會越來越多,所以主要還是會走社區超市路線。

          從宏觀背景看,超市也將得益于收入結構調整。"城鎮化以及收入分配的調整將加大居民, 特別是低收入居民對必需品的消費,進一步促進超市業態的發展。"招商證券一位零售業分析師認為。

          自從今年以來,紅旗連鎖的發展戰略也開始有所調整。

          今年9月底,紅旗連鎖在成都地鐵1號線設置的紅旗24便利店正式開張,首批有6家店。按照紅旗連鎖計劃,其盡可能不會去另外選址開24小時便利店,而是在繁華地帶、夜間消費能力較強的店中,另辟一小塊地方作為24小時便利店,店數可能達到50家。

          "但我們會從實際出發,成都的夜生活畢竟還不如北京、上海等地,所以不一定非要做成24小時營業,更多門店只需將關門時間調整到晚上12點即可。"曹世如說。

          大賣場也是曹世如的下一個構思。

          目前,紅旗連鎖已經買下兩家大賣場的店面。她認為,因為零售業的格局在發生改變,再不開設大賣場可能就落伍了。

          此外,現在團購業務很流行,占比也相當大;雖然紅旗連鎖很早就已經實現網上購物,但這一渠道也決定了必須要有大賣場這種形態作為支撐。曹世如說,"否則顧客拿著購物券到紅旗連鎖買米買油,能消費多少錢?又有誰愿意通過網上購物買醬油?"

          她認為,社區超市的店就是因為小,要搞一個大促銷活動很困難,而大賣場就不一樣,做活動很方便。

          "所以必須突破大賣場這個瓶頸,我就不相信依靠紅旗連鎖的影響力沒有能力跟外資企業競爭。如果我們不突破,永遠不能實現大步發展。"曹世如說。

          "有了投資者加入,我們會加快發展的速度,原來已有兩個物流配送,馬上就要修第三個物流配送中心。"曹世如說,但對于零售業正流行的跨區經營,她也有自己不同的看法。

          目前紅旗連鎖還沒有到省外發展計劃,它的目標只是做成區域的龍頭企業即可。"跨省以后,它的管理也會出問題。如果跨了省以后管理失衡,很容易會形成諸侯割據。最后失去連鎖統一的實質管理意義。"曹說。

          2003年,當時的紅旗連鎖就走出成都,到四川省內江市開了省內跨區第一家門店,因為是連鎖經營,商品價格理應保持一致,但是最后發現,內江的分店在各方面的成本都大幅增加。

          曹世如透露,目前德陽、綿竹、內江等地的門店數量不斷增加,成本才有所下降,總體上效益比不上成都地區,但保持正常的運營是沒問題的。

          采訪當中,曹世如并不愿意過多談"成功的因素"。在她看來,無論是做連鎖抑或其他行業,最重要的還是出發點,"必須是抱著為老百姓服務、不讓員工失業的心態,這個出發點會讓你永遠快樂的辛苦著。"

          謝羽是其麾下一名資深店長。2000年,她從國營企業下崗后,就來到了紅旗連鎖。目前紅旗的普通員工中,80%是屬于下崗職工、農民工等弱勢群體。

          "我們的普通員工都有&lsquo;五險一金&rsquo;,并且公司里有80%的管理人員都是從基層一步一步提拔上去的。"謝羽說。

          對于連鎖經營的標準化問題,謝羽介紹,500平方以上的分店品種有8000類,100平方分店則3000左右品種,包括貨架怎么擺放,什么貨架擺放什么商品都是相對統一規定的。

           

          4."闖入"社區影院

          看電影不方便以及電影票貴是曹世如萌生開辦影院想法的兩大原因。究其根本,這也是其習慣從大眾老百姓角度思考商業發展思路的延伸。

          2009年夏天的一天,平時并不經常走進電影院的曹世如覺得閑來無事,便相邀公司一位老朋友去看看電影。結果到了電影院后被告知,她想看的電影早就已經下線。

          "我就感覺電影院應該是隨時可以看得到觀眾想看的電影。"對電影業生疏的曹世如當時有點納悶地想,不過就在那次,50元甚至100多元/張的電影票讓她有點吃驚。

          愛看新聞的習慣,也給曹世如帶來更多關于電影的靈感。

          新聞里不時關于某部熱門大片票房收入突破億元的報道始終觸動曹世如的神經,那時她并不了解票房這個名字背后的收入構成,還特地找朋友詳細了解一番。

          簡單計算,以1億元的票房為例,如果以100塊價格計算,那么也只有100萬人看了電影。"就這么一點人去看電影還在那講這很不得了的票房收入,我個人感覺根本不值得那么大肆宣傳。"曹世如說。

          在她心里,還算了另一筆賬。如果把價格降成20元一張票,13億人中倘若有1億人能夠走進電影院看電影,那么收入就是20個億。當時她已經萌生將電影帶入社區的想法,但也只是停留在簡單計算層面,并沒深入思考當中的商業邏輯。

          事實證明,機會總是留給那些愛思考的頭腦。

          今年3月份,在成都當地媒體舉辦的一個頒獎典禮上,曹世如與同為土生土長的四川人中影集團董事長韓三平交換了名片,但并沒機會深入交談。

          5月份,韓三平再次來到成都時,兩人有了進一步接觸的機會。當時曹世如拿出一張布滿紅旗分店標志的地圖給韓三平看,她認為,上千家的連鎖門店剛好就是社區電影院所能依靠的平臺。一旦電影院順利發展,與緊挨著的超市在客流方面也是相得益彰。在這次見面中,雙方一拍即合。

          6月20日,紅旗影業和中影集團旗下北京九州中原數字電影院線有限公司簽訂了戰略合作協議,合同期限為十年,由中影方面提供員工培訓以及片源。隨后便是緊鑼密鼓的籌建工作。

          不過,并非所有門店都適合設立電影院,其中兩大制約因素就是層高和面積。

          "目前的店有一些層高夠,但是面積太小,起碼應該要接近2000平米,我不可能商店不開只搞電影院。可能現在的店里符合條件的不會超過十家,但是在新店選址時爭取找合適的地方。"曹說。例如其已經花2800萬元去買1700多平方的一家門店,就有可能將其中300到500平方做超市,剩余的空間全部做成電影院。

          10月13日,紅旗連鎖便民數字電影院線首家社區電影院&mdash;&mdash;紅旗影業超洋影院正式開業,票價從15-35元不等。到明年,紅旗影業打算能設立50到100個廳。

          此外,其還與四川電視臺合拍了30集傳奇歷史劇《金沙》。該劇以古蜀國金沙、魚鳧兩代王朝為歷史背景,藝術化地再現了古蜀國三星堆文明和金沙文明時代的歷史風貌。曹世如還在其中扮演一個角色。

          謝羽告訴記者,目前其所在的超市也在搞促銷,即以購物金額大小給予顧客電影院抵扣券。"開張時購物滿50元就送5元電影院抵扣券,本來電影票就比同等的電影院票價有很大優惠,再加上抵扣券就更便宜。"

          在曹世如看來,涉足電影業并不能單純從商業的角度去理解,更多的摻雜著一種興趣愛好在其中。

          "你把想到的東西去實現本身也是一個很有意義的事情。我這個人想象力很豐富,我正在利用空閑時間寫劇本。現在我們已經有一個音樂電影劇本,是反映涼山少數民族的愛情故事,爭取盡快拍成電影。我正在構思一個現代商戰的劇本,想把它拍成一個電影。"曹世如說。

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